Один обычный день
Откройте вчерашний календарь. Скорее всего, он выглядел так: одиннадцать рабочих часов, два десятка переключений между задачами, несколько согласований, которые мог провести любой сотрудник, и время на письма, счета, бронирования и короткие вопросы «на минуту».
Теперь честный вопрос: сколько из этих одиннадцати часов вы посвятили тому, ради чего создали компанию, - стратегии, ключевым людям, крупным решениям?
У большинства руководителей ответ - меньше двух часов. Остальное уходит на операционные задачи. Не потому, что их слишком много, а потому, что их некому передать. И всё это время вы оплачиваете самым дорогим ресурсом, какой у вас есть.
Цена вашего месяца
Это простой расчёт, но почти никто его не делает.
Возьмите доход, который ваш бизнес приносит за год, и разделите на двенадцать. Это масштаб, на который работает каждый ваш рабочий месяц. Для бизнеса с доходом около миллиона долларов в год - это порядка восьмидесяти тысяч в месяц. Чем крупнее компания, тем выше эта величина.
Теперь посмотрите, какая часть вашего времени уходит на задачи, которые не обязаны выполнять именно вы: разбор входящих, перенос встреч, поиск билетов, сверка документов, бронирования. У большинства руководителей набирается не меньше десяти часов в неделю - примерно четверть рабочего времени.
Сопоставьте одно с другим. Получится, что около двадцати тысяч долларов ценности в месяц вы направляете на работу, которую мог бы выполнять другой человек. И это лишь прямая часть счёта: вместе с этими часами вы отдаёте лучшие силы дня, отнятые у стратегии.
Деньги - лишь верхняя строка
Если бы дело было только в арифметике, вопрос решался бы легко. Но прямые потери - наименьшая часть цены.
Переключение между задачами. Каждый раз, прерывая сосредоточенную работу ради срочного письма, вы тратите пятнадцать-двадцать минут на возвращение к прежней концентрации. Десять прерываний за день - и несколько часов содержательной работы потеряны, хотя формально вы были заняты весь день.
Отложенные решения. Пока внимание занято операционкой, важное ждёт: найм, который откладывается третий месяц; партнёрство, до которого не доходят руки; разговор с ключевым сотрудником. Эти задачи не требуют срочности, поэтому всегда уступают тому, что горит. Но именно они определяют, где компания окажется через год.
Усталость в неподходящий момент. Самая дорогая потеря наступает к вечеру, когда наконец появляется время подумать о главном, - а ресурса на качественные решения уже не осталось. Лучшие часы ушли на мелкие задачи, и стратегические вопросы вы решаете на исходе сил. Качество ваших решений и есть качество компании.
Точка, после которой поздно
«Займусь этим, когда станет легче» - самое затратное решение в карьере руководителя. Легче не становится: становится больше.
Логика кажется разумной - сначала вырасту, потом передам дела. На практике всё наоборот. Объём операционки растёт быстрее выручки. Чем крупнее компания, тем больше связей замкнуто на вас, тем дороже каждый ваш час и тем сложнее что-либо передать: процессы держатся в вашей памяти и нигде не описаны.
Есть точка, за которой вы уже не управляете бизнесом, а обслуживаете его. Вернуться из неё можно, но это дороже, дольше и тяжелее, чем начать раньше. «Сделаю сам, потом передам» постепенно превращается в зависимость компании от вашего ручного участия.
Что меняется, когда вы останавливаетесь
Один основатель тратил вечера на разбор переписки и организацию поездок. Стоило передать это другому человеку - входящие, календарь, командировки, - и через месяц он вернул около восьми часов в неделю.
Главное здесь не восемь часов, а то, на что они ушли: он наконец запустил направление, которое откладывал больше года. Не потому, что пришло озарение, - потому, что появились время и силы им заняться.
Так это и работает. Освобождение от рутины не добавляет часов в сутках. Оно возвращает ваши лучшие часы и направляет их на то, что развивает компанию.
Считать, а не терпеть
Вопрос не в том, сколько стоит помощь. Вопрос в том, во сколько вам обходится её отсутствие - каждый месяц, по самой высокой ставке в компании.
Это можно оценить за две минуты:
- Определите ценность своего месяца: годовой доход бизнеса разделите на двенадцать.
- Прикиньте, какая часть вашего времени уходит на задачи, которые мог бы выполнить другой человек.
- Сопоставьте одно с другим.
Полученная величина - то, что вы ежемесячно тратите на привычку делать всё самостоятельно. Обычно она оказывается заметно больше, чем кажется.
А дальше остаётся вопрос, который каждый руководитель решает сам: на что потратить освободившееся время.
Делегируйте всё,
кроме решений.
